Netflix กฎที่นี่คือไม่มีกฎ กฎแหวกกรอบที่ทำให้คนและองค์กรเก่ง

หากพูดถึงผู้ให้บริการวิดีโอสตรีมมิ่งที่เป็นที่นิยมไปทั่วโลก อันดับหนึ่งเลยต้องยกให้กับ Netflix ที่เป็นแหล่งรวมคอนเทนต์มากมายจากทั่วโลก และยังผลิตคอนเทนต์ออริจินอลของตัวเองที่ฮิตถล่มทลาย บริษัท Netflix มีวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกขนานนามว่าแหกกฎที่สุดในซิลิคอนวัลเลย์ ซึ่งนำพาให้ Netflix ปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลงจนยิ่งใหญ่ได้อย่างทุกวันนี้ ไอติมอ่านใน ep นี้จะมาสรุปหนังสือ No Rules Rules กฎที่นี่คือไม่มีกฎ ซึ่งเขียนโดย Reed Hastings ผู้ก่อตั้ง Netflix และ Erin Meyer

ที่ผ่านมาในการบริหารจัดการองค์กรให้เติบโตและประสบความสำเร็จ ต้องใช้กฎและข้อบังคับมากำกับดูแลพนักงาน ซึ่งใช้ได้ผลดีตั้งแต่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมมาจนถึงยุคดิจิตอลตอนต้น แต่สำหรับปัจจุบันในยุคสตาร์ทอัพ รูปแบบการบริหารที่ใช้กันมากว่า 300 ปีเริ่มไม่ตอบโจทย์ เพราะธุรกิจสมัยนี้ไม่ได้แข่งขันกับด้วยปริมาณ แต่แข่งกันด้วยคุณภาพ รีดได้ค้นพบวิธีบริหารจัดการรูปแบบใหม่ที่สามารถผลักดันความสามารถของคนเก่งในองค์กรให้เก่งยิ่งขึ้นไปอีก หลักการใหม่นี้ว่าด้วย “ความอิสระและความรับผิดชอบ” หรือ “Freedom and Responsibility” เรียกย่อ ๆ ว่า F&R

หลักการ F&R ประกอบด้วยสิ่งสำคัญ 3 ข้อ โดยทั้ง 3 ข้อนั้นต้องทำไปตามลำดับ จากข้อ 1 ไปข้อ 2 จากข้อ 2 ไปข้อ 3 เท่านั้น หากยังไม่สามารถทำตามหลักการข้อแรกได้ หลักการข้อถัดไปก็ไม่สามารถสร้างประโยชน์ใด ๆ ให้องค์กรได้เลย

---

หลักการข้อที่ 1 เพิ่มความหนาแน่นของบุคลากรชั้นยอด

Netflix เริ่มต้นธุรกิจโดยการให้เช่าหนังในรูปแบบแผ่น DVD จัดส่งให้ลูกค้าทางไปรษณีย์ บริษัทสามารถเติบโตได้ภายในไม่กี่ปี แต่แล้วก็ต้องเจอกับวิกฤตฟองสบู่ดอทคอมในปี 2001 เพื่อรักษาบริษัทเอาไว้ รีดจำเป็นต้องเลิกจ้างพนักงานกว่า 1 ใน 3

ในบรรดาพนักงานของเขาตอนนั้นล้วนแต่เป็นคนเก่ง รีดลงมือคัดเลือกพนักงานด้วยตัวเอง ทำให้เขาเห็นว่าบรรดาพนักงานของเขาแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือคนเก่งที่ทำผลงานได้ในระดับพอใช้ และคนเก่งที่ทำผลงานได้เหนือกว่า รีดเลือกเลิกจ้างพนักงานที่รั้งท้ายออกไป 1 ใน 3 ของพนักงานทั้งหมด ท่ามกลัวความกังวลว่าพนักงานที่เหลือคงสูญเสียความเชื่อมั่นต่อบริษัท หมดไฟในการทำงาน และฉุดให้ประสิทธิภาพของการทำงานลดลง

แต่ผลลัพธ์กลับออกมาตรงกันข้าม หลังการเลิกจ้างผ่านไปได้ 1 สัปดาห์ และสถานการณ์ของเศรษฐกิจยังไม่สู้ดี แต่กลายเป็นว่าพนักงานที่เหลือกลับทำงานกันแข็งขันขึ้น ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น บริษัททำรายได้มากขึ้นกว่าเดิม และที่สำคัญคือพนักงานทุกคนดูมีความสุขขึ้นมาก

ตอนแรกรีดหาเหตุผลไม่ได้ว่าทำไม่ผลลัพธ์ออกมาเป็นอย่างนี้ เขามาคิดออกในภายหลังว่าการคัดพนักงานให้เหลือแค่คนเก่งมาก ๆ โดยตัดคนที่มีความสามารถต่ำกว่าค่าเฉลี่ยออกไป ทำให้พนักงานระดับท็อปไม่ต้องเสียเวลาไปช่วยงานพนักงานระดับรอง ๆ หัวหน้างานก็มีเวลาวางแผนได้ดีขึ้น เพราะไม่ต้องเสียเวลาไปดูแลลูกน้องที่ต้องการความช่วยเหลือ เมื่อทั้งบริษัทเหลือแต่คนที่เก่งมากจริง ๆ พวกเขาจะส่งเสริมกัน แสดงพลังสร้างสรรค์ออกมาได้มากกว่าที่เคย นี่คือหลักการข้อแรกที่รีดค้นพบ

---

หลักการข้อที่ 2 เพิ่มความตรงไปตรงมา

หลังจากรีดพบว่าการเพิ่มความหนาแน่นของบุคลากรชั้นยอด ส่งผลยอดเยี่ยมต่อบริษัทได้อย่างไร เขาก็พยายามหาวิธีผลักดันให้บุคลากรเหล่านั้นสร้างผลงานให้ออกมาสุดยอดยิ่งขึ้นไปอีก ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้คนพัฒนาได้คือการได้รับฟีดแบคจากคนอื่น โดยเฉพาะฟีดแบคด้านลบ ที่จะช่วยให้คน ๆ นั้นรู้ถึงจุดผิดพลาดของตัวเอง และแก้ไขในอนาคต

เราอาจเคยได้ยินว่าวิธีการฟีคแบคที่ดีคือ หากเป็นเรื่องที่ดีให้ชื่นชมต่อหน้าคนอื่น หากมีเรื่องอยากติเตือนให้เรียกไปคุยแบบส่วนตัว แต่ที่ Netflix ให้ความสำคัญกับการฟีคแบคแบบตรงไปตรงมา เป็นการให้ฟีคแบคเดี๋ยวนั้น ตรงนั้นเลย โดยชี้ให้เห็นข้อผิดพลาด และแนะแนวทางแก้ไข ซึ่งทำให้เข้าใจได้รวดเร็ว

รีดได้แนะแนวทางการให้ฟีคแบคโดยใช้หลัก 4A ซึ่งสามารถทำให้การให้ฟีคแบคนั้นมีประสิทธิภาพ และป้องกันการสุ่มเสี่ยงที่จะกลายเป็นการวิจารณ์ที่ไม่ก่อประโยชน์ หลัก 4A ประกอบด้วย

1. Aim to Assist ต้องให้ฟีคแบคด้วยความตั้งใจอยากจะช่วยให้ผู้รับทำงานได้ดีขึ้น
2. Actionable ไม่ฟีคแบคแค่ว่าการกระทำตอนนี้ไม่ดียังไง แต่ต้องบอกแนวทางด้วยว่าผู้รับควรทำยังไงถึงจะสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่านี้ได้
3. Appreciate สำหรับผู้รับฟีดแบค คุณต้องแสดงความขอบคุณแก่ความหวังดีของผู้ให้ฟีดแบค
4. Accept or Discard ผู้รับมีสิทธิเลือกว่าจะยอมรับฟีดแบคที่ได้รับมาปรับใช้ หรือปฏิเสธไม่สนใจคำแนะนำนั้น

การเริ่มต้นให้ฟีดแบคกันอย่างตรงไปตรงมาอาจเป็นเรื่องยาก รีดได้แนะนำว่าเริ่มแรกหัวหน้าควรเป็นคนริเริ่มขอฟีคแบคให้ตัวเองจากคนเป็นลูกน้อง แสดงให้พวกเขาเห็นว่าคุณให้คุณค่ากับฟีดแบคเหล่านั้น

และเพื่อสร้างความกล้าหาญให้ทีมกล้าให้ฟีดแบคหัวหน้าตรง ๆ มากยิ่งขึ้น หัวหน้าควรแชร์ฟีดแบคที่ได้รับจากเพื่อนร่วมงานให้คนในทีมฟัง อธิบายว่าฟีดแบคที่ตนได้รับมีประโยชน์ยังไง และตัวเองจะดำเนินการยังไงกับฟีดแบคเหล่านั้น เมื่อลูกน้องเห็นว่าหัวหน้าให้คุณค่ากับฟีดแบค ลูกน้องก็อยากจะให้ฟีดแบค และยินดีที่จะรับฟีดแบค

---

หลักการข้อที่ 3 ยกเลิกการบังคับควบคุม

แม้ในบริษัทจะเต็มไปด้วยบุคลากรชั้นยอด มีวัฒนธรรมในการให้ฟีดแบคกันอย่างตรงไปตรงมา แต่บางครั้งกฎและข้อบังคับขององค์กร อาจฉุดรั้งความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นกฎการเบิกค่าเดินทางในการไปพบปะลูกค้า กฎการซื้ออุปกรณ์เครื่องใช้เข้าออฟฟิศ กฎการเข้างานและออกงาน สำหรับ Netflix ที่นี่เชื่อว่าพนักงานผู้มีความสามารถระดับสูงนั้นมีวิจารณญาณที่ดี รู้ว่าอะไรควรทำและไม่ควรทำ

ความอิสระลำดับแรก ๆ ที่รีดมอบให้กับพนักงาน Netflix คือนโยบายไม่จำกัดจำนวนวันลา และยกเลิกการเบิกค่าใช้จ่าย ที่ Netflix คุณสามารถลาวันไหนและนานเท่าไหร่ก็ได้ ตราบที่คุณยังสร้างผลงานได้ตามที่บริษัทคาดหวัง และไม่สร้างความเดือดร้อนให้กับเพื่อนร่วมทีม

การลาเป็นเรื่องจำเป็นต่อการชาร์จพลังสมองให้กลับคืนมาสดชื่นอีกครั้ง ผู้บริหารและพนักงานหลายคนของ Netflix มักได้ไอเดียใหม่ ๆ ในการทำงาน หลังกลับมาจากลาหยุดยาวหลายวัน ใครที่ไม่สะดวกเข้าออฟฟิศก็สามารถทำงานจากที่บ้านได้ พนักงานหลายคนของที่นี่บอกว่าชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวของพวกเขาสมดุลดีมาก ได้ทำงานเต็มที่ และมีเวลาเหลือให้กับตัวเองและครอบครัว

เรื่องการเบิกค่าใช้จ่ายต่าง ๆ พนักงานก็สามารถเบิกได้เลย โดยไม่ต้องยื่นคำร้องแล้วรอให้หัวหน้า และหัวหน้าของหัวหน้าอนุมัติ ตราบใดที่การใช้จ่ายนั้นเป็นประโยชน์ต่อองค์กรก็สามารถจ่ายได้เลย

เมื่อองค์กรให้อิสระแก่พนักงาน สิ่งที่ตามมาคือพนักงานต้องมีความรับผิดชอบ หากมีใครทำผิดข้อตกลง จะถูกคนในทีมและหัวหน้าฟีดแบคอย่างตรงไปตรงมา ถ้าหากเป็นความผิดร้ายแรงหรือความผิดที่เกิดขึ้นซ้ำ ๆ Netflix จะให้คุณออก และความผิดที่คุณได้ทำลงไปจะถูกป่าวประกาศไปทั่วบริษัท เพื่อให้พนักงานที่เหลือเห็นเป็นตัวอย่างในการตัดสินใจ

หลักการบริหารแบบ Netflix ทั้ง 3 ข้อ ได้แก่

1. เพิ่มความหนาแน่นของบุคลากรชั้นยอด
2. เพิ่มความตรงไปตรงมา
3. ยกเลิกการบังคับควบคุม

กฎเหล่านี้เป็นหัวใจหลักของการบริหารงานแบบ Netflix ซึ่งรีดได้แนะนำให้เริ่มทำจากข้อ 1 ไป 2 และ 3 ตามลำดับ ซึ่งหากคุณนำไปประยุกต์กับองค์กรของคุณแล้วได้ผลดี และต้องการผลักดันความสามารถขององค์กรให้สูงขึ้นอีก รีดมีการแนะนำหลักการทั้ง 3 ข้อในระดับที่เข้มข้นมากขึ้น

---

หลักการแบบเข้มข้นข้อที่ 1 จ่ายเงินเดือนให้สูงกว่าตลาด

บุคลากรระดับหัวกะทิย่อมเป็นที่ต้องการของตลาดอยู่เสมอ ในกรณีของ Netflix ต้องแข่งแย่งชิงบุคลากรกับ Google, Microsoft หรือ Apple เพื่อให้บุคลากรระดับหัวกะทิยังทำงานให้ Netflix ต่อไป รีดเสนอให้จ่ายเงินเดือนพนักงานในระดับที่มากกว่าเรทสูงสุดในตลาดอยู่เสมอ บางครั้งก็จ่ายให้มากกว่าตลาดเกือบ 1 เท่า เพื่อป้องกันการถูกซื้อตัว

จากกฎพื้นฐานข้อที่ 1 Netflix คัดไว้แต่บุคลากรชั้นยอดระดับหัวกะทิ โดยเน้นที่คุณภาพ ไม่ใช่ปริมาณ ดังนั้นแม้พนักงานทุกคนที่นี่จะได้รับเงินเดือนในเรทที่สูงกว่าตลาด แต่ระดับองค์กร ค่าใช้จ่ายด้านนี้ก็อยู่ในสัดส่วนที่ไม่ต่างจากบริษัทอื่น ๆ

ที่ Netflix ไม่มีโบนัส งบสำหรับจ่ายโบนัสตอนสิ้นปีถูกคำนวนรวมเข้าไปในเงินเดือนเรียบร้อยแล้ว โดยรีดมองว่าโบนัสทำให้รายได้สุทธิของพนักงานไม่แน่นอน จึงทำให้พวกเขาเสียสมาธิที่ควรจะจดจ่อกับงาน รีดเชื่อว่าหากพนักงานทุกคนได้รับค่าตอบแทนสูงสุดอยู่เสมอ พวกเขาจะไม่กังวลเรื่องรายได้ และสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่

หัวหน้าแผนกและฝ่ายบุคคลมีหน้าที่อีกอย่างหนึ่งคือคอยอัพเดทฐานเงินเดือนของตำแหน่งงานต่าง ๆ ในตลาด แล้วรีบขึ้นเงินเดือนให้พนักงานตำแหน่งนั้นทันที โดยไม่ต้องรอให้พนักงานเอ่ยปากขอขึ้นเงินเดือน ในทางกลับกันหากฐานเงินเดือนของตำแหน่งงานไหนลดลง พนักงานจะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน ที่อาจทำให้พนักงานตำแหน่งนั้นลาออกจาก Netflix ได้ในอนาคต

ที่ Netflix สนับสนุนให้พนักงานออกไปสัมภาษณ์งานกับบริษัทอื่นเมื่อถูกแมวมองเชิญ แต่ต้องบอกกับหัวหน้างานอย่างเปิดเผย และถามบริษัทคู่แข่งว่าต้องการซื้อตัวคุณเท่าไหร่ จากนั้นกลับมาบอกหัวหน้า แล้ว Netflix ยินดีที่จะจ่ายเงินเดือนเพิ่มให้มากกว่าตัวเลขนั้น เพื่อให้คุณทำงานที่ Netflix ต่อไป

---

หลักการแบบเข้มข้นข้อที่ 2 มากกว่าความตรงไปตรงมา คือการเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดของบริษัท

อุปสรรคอย่างหนึ่งที่ขัดขวางความคิดสร้างสรรค์ของเหล่าพนักงานหัวกะทิคือ การถูกปิดกั้นไม่ให้รู้ข้อมูลสำคัญบางอย่างของบริษัท ซึ่งข้อมูลเหล่านี้ส่งผลต่อทิศทางการตัดสินใจของพนักงาน ดังนั้นเมื่อพนักงานไม่รู้ข้อมูลจึงไม่สามารถตัดสินใจทำอะไรด้วยตัวเองได้ หน้าที่ในการตัดสินใจจึงไปตกอยู่กับหัวหน้า

รีดมีแนวคิดว่าทั้งหัวหน้าและลูกน้องในทีมต้องรู้ข้อมูลเท่ากัน ที่ Netflix พนักงานทุกระดับถูกสอนให้อ่านงบการเงินของบริษัทเป็น ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลผลประกอบการของบริษัท รู้ทิศทางของบริษัทในอนาคต รวมไปถึงแผนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและบุคลากรของบริษัท

บรรดาพนักงานจะทราบข้อมูลสำคัญเหล่านี้ก่อนที่ Netflix จะส่งข้อมูลเหล่านี้ให้กับ Wall Street ซึ่งข้อมูลเหล่านี้หากคนในแพร่งพรายออกไปจะกลายเป็นทำผิดกฎหมาย ที่อาจส่งผลต่อความมั่งคงในอาชีพของตัวเอง

และรีดเชื่อว่าหากมีข่าวร้ายเช่นการเลิกจ้างพนักงานหรือย้ายพนักงานไปตำแหน่งที่ต่ำลงกว่าเดิม การบอกข่าวร้ายนี้ให้แก่เจ้าตัวล่วงหน้าย่อมดีกว่า ที่ Netflix หากมีพนักงานคนใดถูกเลิกจ้าง ทุกคนที่เหลือจะทราบถึงเหตุผลที่พนักงานคนนั้นถูกเลิกจ้าง แต่หากพนักงานลาด้วยเหตุผลส่วนตัวเช่น ลาเพื่อไปบำบัดอาการติดเหล่า เหตุผลนี้ทางบริษัทจะไม่บอกใคร มอบอำนาจให้เจ้าตัวเป็นคนตัดสินใจว่าจะเล่าให้คนอื่นฟังไหม เพราะ Netflix คิดว่าเป็นเรื่องส่วนตัว ไม่เกี่ยวกับการทำงาน

รีดเชื่อว่าการที่หัวหน้ายอมรับความผิดพลาด และป่าวประกาศให้ทุกคนรู้ถึงความผิดพลาดของตัวเองเป็นเรื่องที่ดี หลักจากพูดออกไปแล้วลูกน้องในทีมจะเห็นใจและชื่นชมความกล้าหาญของหัวหน้า และสนิทสนมกับหัวหน้ามากขึ้น แต่หนังสือก็ได้ยกงานวิจัยที่บอกว่าผลลัพธ์เช่นนี้จะเกิดขึ้นเมื่อหัวหน้าเก่ง ๆ ทำผิดพลาดเท่านั้น จึงจะได้การยอมรับว่ากล้าหาญ แต่หากคุณเป็นหัวหน้าที่ลูกน้องยังไม่เชื่อมั่นขนาดนั้น การบอกความผิดพลาดของตัวเอง จะยิ่งตอกย้ำว่าคุณไม่เก่ง

---

หลักการแบบเข้มข้นข้อที่ 3  มอบอำนาจในการตัดสินใจ

Netflix อยู่ในแวดวงธุรกิจที่นำเสนอนวัตกรรมใหม่ ๆ อยู่ตลอด ที่นี่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนเป็นผู้ตัดสินใจในโปรเจคของตัวเองแบบ 100% มีหลายครั้งที่พนักงานอาจตัดสินใจพลาด ทำให้โปรเจคไม่ประสบความสำเร็จซึ่งเป็นเรื่องปกติที่รีดเข้าใจดี การมอบอำนาจการตัดสินใจ ทำให้พนักงานทำงานได้เร็วขึ้น และผลิตผลงานออกมาได้มากกว่าการทำงานแบบเก่า

ที่ Netflix คุณจะไม่ถูกไล่ออกเพราะโปรเจคที่คุณทำไม่ประสบความสำเร็จ แต่คุณต้องถอดบทเรียนที่ได้รู้จากความผิดพลาดนั้นให้พนักงานคนอื่นทราบ โดยการออกมาพรีเซนต์โปรเจคของตัวเอง ทั้งอันที่สำเร็จและไม่สำเร็จ หน้าที่ของหัวหน้าคือไม่ตำหนิหรือทำให้ความผิดพลาดเหล่านั้นเป็นเรื่องใหญ่

ถึงอย่างนั้นแม้ถอดบทเรียนจากความผิดพลาดแล้ว แต่หากคุณยังทำพลาดแบบเดิมอีก ความรับผิดชอบของคุณคือสละตำแหน่งให้คนที่เก่งกว่ามาทำงานแทน และหากคุณไม่กล้าริเริ่มโปรเจคใหม่เพราะกลัวความผิดพลาด Netflix ก็จ้างคุณออกเหมือนกัน

Netflix แจ้งกับพนักงานทุกคนว่าหากไม่อยากให้โปรเจคที่เริ่มทำพบกับความผิดพลาด ให้นำไอเดียที่คุณมีไปเช็คกับพนักงานคนอื่น ๆ เพื่อรับฟีดแบคจากมุมมองที่หลากหลาย Netflix จริงจังกับการให้ฟีดแบคมาก และมีแพลตฟอร์มสำหรับขอฟีดแบคจากเพื่อนพนักงานอย่างจริงจัง

ถ้าไอเดียของคุณต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ซึ่งหมายความว่าคุณต้องเสี่ยงเป็นอย่างสูง คุณสามารถทดสอบไอเดียนั้นได้ก่อนผ่านการทำรีเสิร์ช และอย่าทำงานเพื่อเอาใจหัวหน้า ที่ Netflix ไม่มีการประเมินเพื่อขึ้นเงินเดือน เงินเดือนของพนักงานทุกตำแหน่งอ้างอิงกับค่าตัวตามตลาด ดังนั้นตัดสินใจในสิ่งที่คุณคิดว่าต้องดีกับบริษัท

หลังเพิ่มความเข้มข้นรอบที่ 1 สำเร็จแล้ว คุณยังสามารถผลักดันขีดความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้นไปอีกได้ด้วยหลักการ 3 ข้อแบบเดิมแต่เป็นแบบเข้มข้นขั้นสุด ซึ่งนี่คือระดับที่ Netflix เป็นอยู่ในปัจจุบัน แต่ก็มีแนวโน้มที่จะเข้มข้นยิ่งขึ้นไปอีกในอนาคต

---

หลักการแบบเข้มข้นขั้นสุดข้อที่ 1 Keeper Test

พนักงาน Netflix ทุกคนถูกคาดหวังให้ทำผลงานออกมาเหนือความคาดหวังเสมอ เพื่อแลกกับเงินเดือนที่สูงกว่าตลาด อิสระและอำนาจในการตัดสินใจ รวมถึงการได้อยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีแต่คนเก่งเข้าขั้นสุด แต่หากคุณไม่สามารถรักษาความยอดเยี่ยมของผลงานเอาไว้ได้ คุณจะได้รับเงินชดเชยเพื่อให้ออกจากที่นี่

สำหรับบริษัททั่ว ๆ ไป ถ้าพนักงานคนไหนมีผลงานต่ำกว่าเกณฑ์ บริษัทอาจเลือกใช้โครงการฟื้นฟูศักยภาพ ซึ่งประกอบด้วยการให้พนักงานเข้าไปพูดคุยกับหัวหน้างาน ทำความเข้าใจร่วมกัน กำหนดเป้าหมายที่พนักงานต้องพัฒนาไปให้ถึง และติดตามอย่างต่อเนื่องเป็นเวลา 3-6 เดือน จากนั้นดูว่าพนักงานคนนั้นสามารถกลับมาทำผลงานได้ดีหรือไม่

สำหรับรีดมองว่าโครงการฟื้นฟูศักยภาพมีค่าใช้จ่ายและเวลาที่ต้องเสียไป หัวหน้างานต้องติดตามพัฒนาการของพนักงานคนที่อาจถูกไล่ออก และระหว่างนั้นบริษัทก็ยังต้องจ่ายเงินเดือนให้พนักงานคนนั้นตามปกติ รีดเลือกที่จะนำเงินที่ควรจ่ายเป็นเงินเดือนระหว่าง 3-6 เดือนที่พนักงานคนนั้นอยู่ในโครงการฟื้นฟูศักยภาพ มาจ่ายเป็นค่าชดเชยให้ออกจากงานไปเลยดีกว่า เพื่อเปิดโอกาสให้บริษัทรับพนักงานที่เหมาะสมกว่ามาทำหน้าที่แทนอย่างรวดเร็ว

สำหรับ Netflix ซึ่งเป็นองค์กรที่พนักงานให้ฟีดแบคกันอย่างตรงไปตรงมาอยู่ตลอดเวลา หากพนักงานคนใดไม่สามารถทำผลงานออกมาให้โดดเด่นได้อีก นั่นหมายความว่าแม้เขาจะได้รับฟีดแบคมาตลอดระยะเวลาการทำงานอยู่ที่นี่ แต่ก็ไม่สามารถพัฒนาตัวเองได้

หัวหน้าทุกคนที่ Netflix จะมีแบบทดสอบที่เรียกว่า Keeper Test หลักการของมันเรียบง่าย หัวหน้าต้องสร้างสถานการณ์สมมุติพิจารณาพนักงานแต่ละคน ว่าหากพนักงานคนหนึ่งมาขอลาออกเพื่อไปทำงานกับบริษัทคู่แข่ง หัวหน้าจะพยายามอย่างมากเพื่อรั้งให้พนักงานคนนั้นทำงานที่ Netflix ต่อไปไหม

หากหัวหน้ารู้สักว่าไม่ได้ต้องการพยายามรักษาพนักงานคนนั้นไว้ ก็ถึงเวลาแล้วที่ต้องมอบเงินชดเชยให้เขาคนนั้น และหลาย ๆ ครั้ง การจ้างให้ออกก็เกิดขึ้นแทบจะทันที ดังนั้นหลายคนคงจินตนาการว่าการทำงานที่ Netflix คงมีการแข่งขันกันน่าดู แต่ไม่ใช่ เพราะที่นี่ไม่มีการจัดอันดับพนักงาน ไม่มีการเปรียบเทียบผลงานของพนักงานคนหนึ่งกับอีกคน พนักงานที่นี่ไม่ต้องแข่งขันกันเองเพื่อจะได้ขึ้นเงินเดือน เพราะพนักงานที่นี่ทุกคนได้รับเงินเดือนสูงที่สุดในตลาดอยู่แล้ว เป้าหมายของพนักงานทุกคนที่ Netflix คือการเอาชนะบริษัทคู่แข่ง และเอาชนะตัวเอง

---

หลักการแบบเข้มข้นขั้นสุดข้อที่ 2 Circle of Feedback

Netflix มีการให้ฟีดแบคที่เรียกว่า Netflix 360 องศา ที่ทุกสิ้นปีพนักงานทุกคนสามารถเขียนฟีดแบคส่งถึงใครก็ได้ในบริษัท ไม่ว่าจะเป็นคนที่ตำแหน่งต่ำกว่าหรือสูงกว่า ไม่บังคับว่าผู้ให้ฟีดแบคต้องเขียนชื่อตัวเองกำกับเอาไว้ สามารถให้ฟีดแบคใครแบบนิรนามก็ได้ แต่พนักงาน Netflix เลือกที่จะเขียนชื่อตัวเองกำกับไว้ เพื่อที่ผู้ได้รับฟีดแบคจะได้รู้ว่ามาจากใคร หากติดใจหรือสงสัยอะไรสามารถมาถามเพิ่มเติมกับเจ้าตัวได้

และในปีถัดไปหลังจาก Netflix 360 องศาครั้งแรก พวกเขาได้ให้พนักงานในทีมเดียวกันนั่งให้ฟีดแบคกันต่อหน้า โดยนั่งล้อมวงกินอาหารเย็นและรับฟีดแบคจากเพื่อนร่วมทีมทั้งหมดทีละคน การพูดคุยกันแบบนี้เปิดโอกาสให้พนักงานได้ปรับความเข้าใจกัน และเปิดโอกาสสำหรับความคิดเห็นที่ 3 และ 4 จากคนอื่นที่อาจจะรู้สึกต่างออกไป เช่น คนหนึ่งให้ฟีดแบคว่ารู้สึกแย่กับพฤติกรรมนั้น ๆ ของเรา ขณะที่เพื่อนอีกคนกลับรู้สึกว่าพฤติกรรมนั้นของเราไม่ได้เป็นปัญหาอะไร

รีดแจ้งกับพนักงานทุกคนว่า ฟีดแบคที่ดีที่สุดคือฟีดแบคที่เกิดขึ้นทันที่ เพราะนั่นอาจจะเร็วพอที่จะป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นแต่แรก

---

หลักการแบบเข้มข้นขั้นสุดข้อที่ 3 Lead with Context – Not Control (นำโดยบริบท ไม่ใช่การควบคุม)

แม้บริษัทจะเปิดเผยข้อมูลทุกอย่างแก่พนักงาน และมอบอำนาจให้พนักงานตัดสินใจ แต่บริษัทก็ประกอบด้วยหลายแผนกที่อาจต้องทำงานประสานกัน แม้ว่า Netflix จะมีแต่พนักงานเก่งชั้นยอด แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกทีมในบริษัทจะทำงานสอดประสานกันอย่างไร้ที่ติเมื่อปราศจากการควบคุม

ดังนั้น Netflix ต้องกำหนดทิศทางของบริษัทให้ชัดเจนว่าต้องการดำเนินการไปในทางไหน เช่น รีดกำหนดว่าปีนี้ Netflix จะขยายฐานผู้ชมออกไปนอกอเมริกาให้มากขึ้น คนที่ทำงานรองลงมาจากรีดก็ต้องกำหนดต่อว่าจะขยายออกไปประเทศไหนบ้าง สมมุติว่ากำหนดให้เป็นอินเดีย แล้วส่งโจทย์ให้คนที่ทำงานรองลงมา ไปคิดต่อว่าจะตีตลาดอินเดียยังไง ไปศึกษาว่าคนอินเดียเสพคอนเทนต์แบบไหน Netflix เพียงกำหนดทิศทางที่จะเติบโต หัวหน้างานมีหน้าที่โค้ชลูกน้องให้สามารถตัดสินใจได้ตรงตามทิศทางของบริษัท

---

บทสุดท้ายได้สรุปผลการนำกฎทั้ง 3 ข้อไปปรับใช้กับวัฒนธรรมอื่น ในปี 2010 Netflix ขยายสาขาออกไปยังภูมิภาคต่าง ๆ ที่วัฒนธรรมการทำงานแตกต่างกัน ได้แก่ ญี่ปุ่น, สิงคโปร์, บราซิล และเนเธอร์แลนด์

บุคลากรขั้นเก่งสุดของทุกภูมิภาคชื่นชอบการทำงานที่รายล้อมไปด้วยคนเก่ง และชอบอิสระในการตัดสินใจที่บริษัทมอบให้ แต่ปัญหาติดอยู่ที่ข้อสุดท้ายคือการให้ฟีดแบค คนญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมพูดจาให้เกียรติคนอื่น ไม่ตำหนิใครตรง ๆ ถ้าจะให้ฟีดแบคใครก็จะพูดอ้อม ๆ ในขณะที่คนดัตช์นั้นมีความตรงไปตรงมามากที่สุด บางครั้งก็ให้ฟีดแบคชนิดที่ว่าคนอเมริกาที่ว่าตรงแล้วได้ยินถึงกับอึ้งไปเลย

รีดจึงได้เพิ่มหลักการให้ฟีดแบคแบบ 4A ให้มี A เพิ่มมาอีก 1 ตัว คือ Adaptability หรือการปรับตัวสำหรับการให้ฟีดแบคในวัฒนธรรมที่แตกต่าง โดยคนที่มีความตรงไปตรงมามากกว่า ควรเป็นฝ่ายปรับตัวเข้าหาคนที่ละมุมละม่อมมากกว่า ในวัฒนธรรมที่เลี่ยงความตรงไปตรงมาอย่างญี่ปุ่น หากต้องการให้พนักงานให้ฟีดแบคกัน ต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้า และใส่เข้าไปในวาระการประชุมอย่างชัดเจน เพื่อที่พนักงานจะได้เตรียมตัวสำหรับการให้และรับฟีดแบค

---

หนังสือเล่มนี้แนะนำกฎทั้ง 3 ข้อ ประกอบด้วยตัวอย่างจากสถานการณ์จริง ยกอีเมล และบทสัมภาษณ์ซึ่งกินเนื้อหามากกว่าครึ่งของหนังสือมาเป็นตัวอย่าง ซึ่งสามารถอธิบายได้ว่ากฎทั้ง 3 ข้อเอาไปใช้จริงได้อย่างไร ใครที่ต้องการอ่านตัวอย่างสถานการณ์เหล่านั้นสามารถหาหนังสือเล่มนี้มาอ่านได้ครับ สำหรับหนังสือ “No Rules Rules: กฎที่นี่คือไม่มีกฎ” แปลไทยโดยสำนักพิมพ์วีเลิร์น ราคา 375 บาท