เพราะไม่มีอะไร จึง "มีอะไร" - พลังแห่งการขายวัฒนธรรมของมูจิ ที่ปั้นแบรนด์ให้คนทั้งโลกซื้อ

มูจิ เป็นแบรนด์ข้าวของเครื่องใช้จากญี่ปุ่นที่มีเอกลักษณ์เป็นสินค้าดีไซน์เรียบง่าย เน้นสีธรรมชาติ แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ปัจจัยที่ทำให้มูจิสามารถขยายสาขาไปได้ทั่วโลก ความลับที่ทำให้มูจิเป็นแบรนด์ในฝันที่คนทั่วโลกอยากครอบครองคือ การขายจิตวิญญาณความเป็นมูจิ ให้หยั่งรากลึกลงในใจของผู้คน

มูจิใช้กลยุทธ์หลอมรวมจิตวิญญาณของตัวเอง ลงไปกลืนกับวิถีชีวิตของผู้คนในต่างแดน นี่คือการก้าวข้ามตัวสินค้า ไปสู่การสร้างวัฒนธรรมร่วมอันไร้พรมแดน และอยู่เหนือกาลเวลา

ไอติมอ่าน ep นี้ จะมาเล่าเรื่องราวจากหนังสือ เพราะไม่มีอะไร จึง "มีอะไร" หนังสือที่เล่าถึงพลังแห่งการขายวัฒนธรรมของมูจิ แบรนด์ที่ไม่ต้องติดป้ายโลโก้บนตัวสินค้า ผู้คนก็อยากได้เป็นเจ้าของ แบรนด์ที่หากพูดถึงความเรียบง่ายแล้วคนจะนึกถึง

หนังสือเล่มนี้เขียนโดย คุณทาดามิตสึ มัตสึอิ อดีตประธานบริษัทมูจิ ที่เริ่มต้นโดยการเป็นฝ่ายบุคคลให้แก่บริษัท แล้วได้รับการแต่งตั้งให้มาเป็นประธานกรรมการในปี 1992 ซึ่งช่วงนั้นมูจิเริ่มขยายสาขาออกนอกญี่ปุ่น แต่ขาดทุนติดต่อกันถึง 11 ปี คุณทาดามิตสึทุ่มเทปฏิวัติองค์กรทุกส่วน จนสามารถพลิกมาทำกำไรได้ในที่สุดหลังจากขาดทุนมานาน และส่งผลให้มูจิเป็นแบรนด์ในฝันของคนทั่วโลกในปัจจุบันนี้

สาขาต่างประเทศแห่งแรกของมูจิเปิดที่ห้างลิเบอร์ตี้ ในกรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ เมื่อเดือนกรกฎาคม 1991 ตอนช่วงที่เปิดร้านเป็นที่กล่าวถึงในท้องถิ่นเป็นอย่างมาก สินค้าของมูจิที่เน้นความเรียบง่าย และตัดส่วนที่ไม่จำเป็นออก ดูเป็นเรื่องใหม่มากสำหรับชาวลอนดอน และดูเหมือนชาวลอนดอนจะเข้าใจสุนทรียศาสตร์แบบเซนของชาวญี่ปุ่น ดังนั้นคนในบริษัทมูจิสมัยนั้นจึงคาดหวัง และเชื่อมั่นว่า มูจิน่าจะได้รับการยอมรับในต่างประเทศ

จากนั้นมูจิได้เปิดสาขาเพิ่มในเมืองลิเวอร์พูล ประเทศอังกฤษ และเมืองกลาสโกว์ในสกอตแลนด์ มูจิสาขาลิเวอร์พูลไม่มีคนเข้าเลย สินค้าที่วางบนจุดขายอยู่ในสภาพเรียบร้อยเหมือนเดิมตั้งแต่เช้าจรดเย็น เป็นเพราะเมืองลิเวอร์พูลในตอนนั้นเป็นเมืองที่มีคนน้อย ชีวิตของคนที่นี่ต่างจากคนที่ลอนดอน

อีกอย่างสินค้าของมูจิสมัยนั้นต้องนำเข้าจากญี่ปุ่น ราคาจึงแพงกว่าที่ขายที่ญี่ปุ่นประมาณ 3 เท่า คนในพื้นที่ซึ่งชินกับสมุด และดินสอราคาถูก รู้สึกว่าซื้อสมุด และดินสอราคาแพงของมูจิไม่ลง สุดท้ายมูจิสาขาลิเวอร์พูล และกลาสโกว์ต้องปิดตัวไป

นอกจากนี้มูจิยังได้รุกตลาดเอเชีย โดยเปิดสาขาแรกที่ฮ่องกง มูจิขยายสาขาในเอเชียได้เร็วกว่าฝั่งตะวันตก เพราะคนเอเชียให้การยอมรับว่าสินค้าจากญี่ปุ่นคุณภาพดี โดยมูจิได้ยกหน้าที่บริหารสาขาในเอเชียให้กับบริษัทฮ่องกงชื่อ Wing On ช่วงรุ่งเรืองที่สุดในตอนนั้น มูจิมีสาขาในเอเชียถึง 13 สาขา แต่ Wing On บริหารค่าเช่าไม่ดี ทำให้ต้นทุนค่าเช่าร้านสูง และพนักงานในพื้นที่ก็ไม่ได้รู้จักมูจิดี บวกกับวิกฤตการเงินในปี 1997 ทำให้มูจิต้องปิดสาขาทั้งหมด 13 สาขานั้นไป

กลับกันมูจิในญี่ปุ่นกลับเติบโตเป็นอย่างมาก มียอดขายแสนล้านเยน บริษัทเลยคิดอยากเหยียบคันเร่ง โดยมีคำสั่งใหญ่ให้รีบขยายสาขาต่างประเทศให้ได้ 50 สาขา แล้วหายนะก็มาเยือนตอนปี 2001 มูจิขาดทุน 3,800 ล้านเยน ตอนนั้นเองที่คุณทาดามิตสึได้รับการแต่งตั้งให้มาเป็นประธานบริษัทแม่ของมูจิ จากสถานการณ์ในตอนนั้น การปิดสาขาในต่างประเทศ แล้วหันมาโฟกัสให้สาขาในญี่ปุ่นอยู่ตัวก่อนก็เป็นหนึ่งในทางเลือก แต่คุณทาดามิตสึไม่อยากให้ความตั้งใจในการบุกเบิกสาขาต่างประเทศตลอด 11 ปีของบริษัทสูญเปล่า เขาตั้งใจจะหาต้นเหตุแห่งความล้มเหลวให้ได้

หลังรับตำแหน่งไม่นาน คุณทาดามิตสึก็ไปสังเกตการณ์ร้านสาขาในฝรั่งเศสซึ่งตอนนั้นมีอยู่ 8 สาขา มีสาขาหนึ่งอยู่ในช้อปปิ้งเซ็นเตอร์ใกล้กับดิสนีย์แลนด์ สาขานี้ขายไม่ดีเพราะคนเอาเงินไปใช้ที่ดิสนีย์แลนด์กันหมด อีกสาขาคือที่พิพิธภัณฑ์ลูฟวร์ แต่คนมาเที่ยวพิพิธภัณฑ์ไม่มีใครคิดจะซื้อของใช้ในชีวิตประจำวัน เนื่องจากมูจิทั้ง 2 สาขานี้อยู่ในทำเลที่ดี ค่าเช่าจึงแพงไปด้วย เมื่อขายไม่ดีทำให้ทั้ง 2 สาขาขาดทุนหนัก คุณทาดามิตสึจึงตัดสินใจปิด 2 สาขานี้ทันที

คุณทาดามิตสึได้เรียนรู้ว่า หากอยากขยายสาขาต่างประเทศต้องดำเนินการเอง และค่าเช่าพื้นที่ร้านต้องสมเหตุสมผล ถ้าไม่เปลี่ยนรูปแบบที่เคยทำให้พ่ายแพ้ ก็ยากที่บริษัทจะกลับมายืนใหม่ได้อีก ในปี 2001 มูจิตัดสินใจกลับไปเปิดสาขาที่ฮ่องกงอีกครั้ง แต่ครั้งนี้มูจิดำเนินการเอง และออกแบบร้านให้ทันสมัยเท่าสาขาญี่ปุ่น กลยุทธ์นี้ได้ผล สาขาที่ฮ่องกงสามารถทำกำไรได้ตั้งแต่ปีแรก

มูจิได้เปิดสาขาที่ตึกลีเธียเตอร์เพิ่ม ตึกนี้ทำเลดีเยี่ยม และค่าเช่าที่เป็นองค์ประกอบสำคัญนั้นก็ถูกมาก มูจิสาขานั้นทำยอดขายได้อย่างน่าตะลึง บริษัทได้กลับมาหายใจหายคอได้อีกครั้ง ความสำเร็จของสาขาในฮ่องกง และการปิดสาขาที่ไม่ทำกำไรในยุโรป ทำให้ในที่สุดมูจิสาขาต่างประเทศก็มีกำไรในปี 2002 สิ้นสุดการขาดทุนติดต่อกันยาว 11 ปี

ตั้งแต่นั้นการขยายสาขาในต่างประเทศของมูจิก็ทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่ก็ไม่ได้การันตีว่าจะอยู่รอดได้ทุกสาขา ในเอเชียอาจเปิดได้มากกว่า 10 สาขาต่อปี โดยเน้นที่ประเทศจีน ร้านส่วนใหญ่เอาตัวรอดได้ ในขณะที่แถบยุโรป แม้จะค่อย ๆ เปิดสาขาอย่างรอบคอบ แต่ก็มีร้านที่ต้องปิดตัวลง 2-3 สาขาทุกปี แม้จะวิเคราะห์ และวางแผนอย่างดี แต่สาเหตุที่ควบคุมไม่ได้อย่างวิกฤตการเงินยูโรก็ส่งผลกระทบต่อยอดขาย

คุณทาดามิตสึได้บอกว่าธุรกิจมีแต่เรื่องที่ไม่มีคำตอบตายตัว ถ้าไม่ลองลงมือทำก็ไม่รู้จักความล้มเหลว สิ่งสำคัญคือการไม่ยอมแพ้ ไม่ปล่อยความล้มเหลวไว้แบบนั้น และต้องไม่ผิดพลาดซ้ำเดิม หากใช้ความผิดพลาดเป็นโอกาสในครั้งต่อไปได้ เรียกได้ว่าเป็นการบ่มเพาะเมล็ดพันธุ์แห่งความสำเร็จแล้ว

จากการลองผิดลองถูก และล้มเหลวติดต่อกันถึง 11 ปี ในการขยายสาขาออกไปต่างประเทศ คุณทาดามิตสึได้ถอดบทเรียนจากความล้มเหลวตลอดช่วงเวลานั้น ออกมาเป็นแนวคิดที่ใช้ได้ผลสำหรับการตีตลาดโลก ซึ่งสามารถนำไปพลิกแพลงใช้กับกิจการแบบอื่นได้

โดยคุณทาดามิตสึได้เริ่มต้นว่า ให้รักษาเอกลักษณ์ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้ หากอยากให้บริษัทประสบความสำเร็จในต่างแดน เอกลักษณ์เป็นสิ่งที่สร้างยากที่สุด แต่หากมีแล้วจะช่วยให้เราไม่ต้องสู้ในเรื่องที่ไม่จำเป็น เอกลักษณ์คือการเป็น The Only One เป็นสิ่งที่ไม่มีสิ่งอื่นทดแทนเราได้ การมีโมเดลธุรกิจหรือสินค้า และการบริการที่ยังไม่เคยมีมาก่อน เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ

เอกลักษณ์เป็นสิ่งที่ช่วยให้สู้กับบริษัทที่มีทั้งเงินทุน และโมเดลธุรกิจชัดเจน การเข้าสู่ตลาดที่มีผู้แข่งขันจำนวนมาก หากลูกค้าพอใจสินค้า และบริการที่มีอยู่ก่อนแล้ว ก็ยิ่งยากเข้าไปใหญ่ บริษัทที่ไม่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวจึงไม่มีทางชนะ

ร้านอย่าง Uniqlo, H&M และ GAP เป็นร้านขายสินค้าแฟชั่นที่ไม่ว่าใครก็สวมใส่ได้ ทำให้มีจุดแข็งในแง่ไปที่ไหนไม่ว่าใครก็คุ้นเคย แต่ก็ทำให้ขาดเอกลักษณ์เฉพาะตัวของประเทศนั้น

เอกลักษณ์ของมูจิคืออะไร คำตอบคือ แนวคิดของแบรนด์ที่นำเสนอไลฟ์สไตล์ผ่านข้าวของเครื่องใช้ในชีวิตประจำวัน โดยนำเสนอจิตวิญญาณ และสุนทรียภาพแบบญี่ปุ่นอย่างแนวคิดแบบเซนที่เน้นความเรียบง่าย ตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป ลูกค้าที่มีไลฟ์สไตล์ชอบความเรียบง่าย จึงเลือกใช้สินค้าของมูจิ

คุณทาดามิตสึบอกอยู่เสมอว่า "โลกนี้ไม่มีตลาดสากล มีเพียงตลาดท้องถิ่น" บริษัทส่วนใหญ่ที่อยากขยายออกไปต่างประเทศ มักชูนโยบาย "ให้มีมุมมองระดับโลก" แต่คุณทาดามิตสึบอกว่า การจะเป็นองค์กรระดับโลกได้ ต้องปรับธุรกิจให้เข้ากับท้องถิ่นนั้น ๆ บริษัทที่ตอบสนองแต่ละพื้นที่บนโลกได้ สุดท้ายจะกลายเป็นบริษัทระดับโลก

บริษัทส่วนใหญ่มักคิดว่าจะสามารถขายสินค้าแบบเดียวกันได้ทุกที่บนโลก แต่ไม่ใช่อย่างนั้นเสมอไป ตัวอย่างเช่น สตาร์บัคส์ที่มีสินค้าที่ขายแค่ในญี่ปุ่น เช่น มัทฉะครีมแฟรบปูชิโน, โฮจิฉะลาเต้ หรือซากุระซีรีส์ที่วางขายเฉพาะช่วงฤดูใบไม้ผลิ หากนำเฉพาะสินค้าที่เหมือนกับในสหรัฐอเมริกามาขาย สตาร์บัคส์คงเข้าไม่ถึงลูกค้าคนญี่ปุ่นได้หลายกลุ่ม ดังนั้นเลยคิดเมนูใหม่ให้เข้ากับความชอบของคนญี่ปุ่นด้วย

ก่อนที่มูจิจะเข้าไปเปิดที่คูเวตได้ทำการสำรวจตลาดก่อน ตอนนั้นได้รู้ว่าคนคูเวตใช้เตียงขนาดคิงไซซ์ เพราะบ้านของคนที่นั้นกว้าง แม้จะอยู่ห้องคนเดียวก็ไม่ใช้เตียงเดี่ยว และคนที่นั้นชอบโต๊ะตัวใหญ่ ๆ ด้วย จากนั้นมูจิได้ออกแบบเตียงคิงไซซ์ซึ่งไม่เคยทำมาก่อน เพราะบ้านคนญี่ปุ่นมีพื้นที่น้อย เฟอร์นิเจอร์ที่ขายให้คนญี่ปุ่นจึงต้องมีขนาดกะทัดรัดตาม ดังนั้นการผลิตเตียงคิงไซซ์สำหรับขายในประเทศแถบตะวันออกกลาง คือการ localize อย่างหนึ่ง

การบุกตลาดต่างประเทศห้ามเพิกเฉยเรื่องกำไรขาดทุน ต้องให้ความสำคัญเรื่องต้นทุนก่อนเสมอ สิ่งที่ควรให้ความสำคัญเวลาคิดถึงเรื่องต้นทุนคือค่าเช่า โดยมูจิจะไม่เปิดสาขาในทำเลที่ค่าเช่าเกิน 15% ของยอดขาย แต่ถึงยังไงต้องคิดถึงภาพลักษณ์ของแบรนด์ด้วย การจะประสบความสำเร็จในต่างประเทศได้ การตัดสินใจว่าจะเปิดที่ทำเลไหนเป็นเรื่องที่สำคัญ

เงื่อนไขสำคัญอันดับแรกในการสร้างแบรนด์ในต่างประเทศคือ การตั้งร้านสาขาแรกที่เมืองหลวงหรือเมืองสำคัญของประเทศนั้นก่อน ที่อังกฤษคือกรุงลอนดอน ที่จีนคือกรุงปักกิ่งหรือเซี่ยงไฮ้ ที่อิตาลีคือโรมหรือมิลาน ที่สหรัฐอเมริกาคือนิวยอร์กหรือซานฟรานซิสโก เป็นต้น

คุณทาดามิตสึบอกว่าธุรกิจไม่มีคำว่าบังเอิญ จะอาศัยโชคดีแล้วทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จเป็นเรื่องยาก การลองผิดลองถูกเป็นเรื่องจำเป็น แต่หากไม่ถอดบทเรียนจากความล้มเหลวก็ไร้ค่า สิ่งสำคัญคือการใช้ประโยชน์จากความล้มเหลว แล้วนำมาสร้างเป็นระบบ

สำหรับบริษัท การมีพนักงานที่เก่งกาจด้านใดด้านหนึ่งมาทำงานให้ ถือว่าช่วยได้มาก แต่ก็เป็นประโยชน์ต่อบริษัทในระยะสั้น เพราะความเก่งของพวกเขา ทำให้มีบริษัทอื่นมาดึงตัวไป หรือลาออกไปตั้งบริษัทเอง หากถอดบทเรียนจากความสำเร็จ และความล้มเหลวของพนักงานแต่ละคนได้ แล้วสร้างเป็นมาตรฐานแก่พนักงานทุกคน จะเป็นประโยชน์ในระยะยาวแก่บริษัท

ไม่ใช่ให้พนักงานกอดเทคนิคการทำงานเอาไว้ส่วนตัว แต่ให้สะสมเทคนิคเหล่านั้นให้เป็นของบริษัท และสร้างระบบที่ไม่ว่าจะเป็นใครทำก็ให้ผลอกมาแบบเดียวกัน ไม่อย่างนั้นแล้ว ความผิดพลาดที่ผ่านมาก็ไม่มีประโยชน์สำหรับบริษัทเลย

นอกจากนี้คุณทาดามิตสึได้แบ่งปันลักษณะพฤติกรรมของคนแต่ละประเทศ จากประสบการณ์ที่เขาทำหน้าที่ในการพามูจิบุกตลาดสู่ทั่วโลก

เขากล่าวว่าฝรั่งเศสเป็นประเทศที่เข้าใจแนวคิด และปรัชญาของมูจิมากที่สุด เพราะคนฝรั่งเศสให้ความสำคัญกับการใช้ของที่ถูกใจอย่างทะนุถนอมไปนาน ๆ และคนในปารีสรู้สึกว่ามูจินั้นคลาสสิก ตรงที่ขายของดีแบบดั้งเดิมที่สมัยก่อนเห็นได้ทั่วไป แต่ปัจจุบันกลับถูกหลงลืม เพราะคนอยากได้สิ่งที่ดูโดดเด่น และทันสมัย

แต่หลังจากวิกฤติซับไพร์มในปี 2008 คนฝรั่งเศสก็กลับมาสู่จุดเริ่มต้นอีกครั้ง พวกเขาเริ่มรู้สึกว่า ของดีคือของที่ขจัดสิ่งไม่จำเป็นออกไป เหลือไว้เพียงฟังก์ชั่นใช้งานดั้งเดิม ซึ่งความรู้สึกเช่นนี้ซ้อนทับกับปรัชญาแบบเซนซึ่งเป็นจุดขายของมูจิ

ออสเตรเลียเป็นประเทศที่ตื่นตัวเรื่องสินค้าออร์แกนิกสูงมาก เรียกว่าเป็นประเทศชั้นนำด้านสินค้าออร์แกนิกเลยก็ว่าได้ สินค้าออร์แกนิกของมูจิอย่างสำลีไม่ฟอกสีก็ขายดีมากที่ออสเตรเลีย และคนออสเตรเลียเลือกที่จะไม่รับถุงพลาสติก เพราะตระหนักเรื่องสิ่งแวดล้อม

คนออสเตรเลียให้ค่ากับสินค้าที่ผลิตจากญี่ปุ่น ถ้าเป็นรถยนต์ต้องโตโยต้า ถ้าเป็นเครื่องใช้ไฟฟ้าต้องโซนี่ ดังนั้นถ้าได้ชื่อว่าเป็นสินค้าจากญี่ปุ่น เมื่อเข้ามาทำตลาดที่ออสเตรเลียจะได้เปรียบสูง

ปกติคนออสเตรเลียได้ใช้สินค้าในชีวิตประจำวันที่ไม่ค่อยมีคุณภาพเท่าไหร่ ไม่ว่าจะเป็นปากกาลูกลื่นที่หมึกไม่ค่อยออก หรือกระดาษจดโน้ตที่บางจนเขียนแล้วหมึกซึมทะลุไปอีกหน้า พอพวกเขาได้ใช้เครื่องเขียนของญี่ปุ่นจึงติดใจในคุณภาพ หากคนออสเตรเลียได้ของขวัญเป็นครื่องเขียนของญี่ปุ่นจะดีใจมาก

นอกจากนี้คนออสเตรเลียมักใช้ชีวิตกันอย่างสมถะ กินข้าวที่ร้านอาหารนอกบ้านน้อยครั้งมาก ไม่ใช้เงินอย่างสูญเปล่า พวกเขาจะใช้เฟอร์นิเจอร์, เครื่องใช้ไฟฟ้า และเสื้อผ้าเป็นเวลานาน แทบจะไม่เปลี่ยนใหม่ ดังนั้นเมื่อคนออสเตรเลียเป็นแบบนี้ จึงเกิดความรู้สึกร่วมกับวิถีชีวิตแบบคนญี่ปุ่นที่เรียบง่าย

ที่สหรัฐอเมริกา ผู้คนให้ความสนใจกับมูจิในฐานะแบรนด์ที่ไม่ขายแบรนด์ สินค้าทุกชิ้นไม่เปิดเผยชื่อผู้ออกแบบ ไม่โฆษณาใหญ่โต มูจิขายความถ่อมตัวซึ่งผู้คนที่นี่คิดว่าดูมีรสนิยม บวกกับคนเริ่มเบื่อสังคมบริโภคนิยม

คนอเมริกันเริ่มหลงไหลวิถีแห่งเซนเพิ่มมากขึ้น จุดเริ่มต้นเกิดจากการที่ สตีฟ จ็อบส์ นำแนวคิดแบบเซนมาพัฒนาสินค้า จนออกมาเป็น iPhone รุ่นแรกที่ตัดปุ่มกดออกไป แล้วใช้การสั่งงานทุกอย่างผ่านหน้าจอแทน ซึ่งทำให้แนวคิดแบบเซนเป็นที่รู้จักในวงกว้าง

ทั้งหมดที่ผมนำมาเล่าใน ep นี้ เป็นเพียงเนื้อหาส่วนหนึ่งจากหนังสือ เพราะไม่มีอะไร จึง "มีอะไร" หนังสือเขียนโดย ทาดามิตสึ มัตสึอิ อดีตประธานบริษัทมูจิที่พามูจิไปอยู่ในใจคนทั่วโลก เขากลั่นกรองประสบการณ์ทั้งหมดออกมาเป็นหนังสือเล่มนี้

ใครที่เป็นเจ้าของธุรกิจ SME หรือมีความสนใจด้านการสร้างแบรนด์ ผมว่าเนื้อหาในหนังสือเล่มนี้น่าจะให้ประโยชน์ และจุดประกายให้คุณได้ไอเดียเอาไปต่อยอดได้ ใครสนใจสามารถหาหนังสือเล่มนี้มาอ่านได้ครับ จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์อมรินทร์ฮาวทู ราคา 275 บาท